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华住移动时期自主可控的架构秘密

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来源: 作者: 2019-05-16 19:55:08

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华住酒店集团有6万多名员工,8000万位活跃会员,3000多家门店,合作的精选酒店也达500余家,显然,这些数据还在继续增长。 任何一个店客的投诉,30分钟必须响应妥办。 客人退房后的0秒,楼层服务员收到打扫任务信息,自主安排作业。房态保持实时更新,净房信息0秒同步给客人以便于自助选房,支持在满房状态下的选房; 客房出租率保持85%左右,有些门店甚至要在110%以上; 支持包括积分、优惠券、第三方支付、银行卡等在内的混合支付; 几分钟内需要完成调价手续; 要取消酒店里的对讲机、客房的机; 官方渠道订房率约90%; 系统是完全中央化的,所有门店及分支机构都没有本地的应用与数据存储。10几个相互耦合的子系统协同工作; 支持从 住宿 到 住宿+X 的升级。

要实现以上集成技术及系统功能,他们是如何做基础设施选型的?华住酒店集团CIO又是如何带领300号人的团队和业务线特别是一线进行协同创新的? 前不久,牛透社主笔如约造访了华住酒店团体CIO刘欣欣女士。主笔第一次和她见面是在2016年9月份,崔牛会在苏州主办全国CIO论坛的时候,她当时做了主旨演讲,是关于如何带领团队支撑 胖线上,快线下 业务战略的。那次三个多小时与她及核心团队成员的访谈,让我在现场感知到这样强韧的支撑力量。 攫取一部分访谈内容与大家分享。 胖线上,快线下 的业务/技术战略是如何实现的? 移动互联大潮之下,如何通过移动应用来承载、巩固业务角色之间的业务关系,是众多企业的重要问题,华住也不例外。华住的业务系统最初基本都是基于PC的,在前几年迫切需要迁徙到移动端的时候,面临重要的选择,是多个移动应用,还是一个移动运用?最终肯定下来的是两个,一个对内,一个对外。回头看一下这个决策,是非常英明的。从另外一个角度看,对外的其实是服务 供给侧集团 ,对内的则用于服务 需求侧团体 。 两个App的安排,有助于各个业务系统的自然生长,也有利于系统之间的交互。实际上这都是架构委员会的功劳。 基于 胖线上,快线下 的基本业务/技术战略,实际上是要构造出一个以客人(会员)为中心的连续场景服务体系,更多的事情交由系统(线上)去完成,而且大部分是客人驱动的。这样的话,就可以构成可靠的自助服务体系,关键是提高了门店各个岗位的效能与协同价值。目前有些酒店可以实现全程自助,除需要前台人工验证身份证之外。 这样许多典型的传统场景线上化的比例就逐年上升,同时为其他场景的线上化或线上化比例的提高创造条件。 胖线上 就显得非常可靠与实际。 比如,客人退房信息确认后,楼层服务员立即收到提示,进行打扫或者做好打扫的安排。而不需要前台通过对讲机进行通知,这是线上的系统替换线下工作的典型场景,对基本满租的华住旗下酒店来说,前台话务量的减少,直接意味着对客人服务的品12星座你嫁哪种男人会幸福
质保证。特别在退房与入住相对集中的时段。这个工作的线上化也直接为 自助选房 创造了条件。显然,自助选房比例的扩大,也在减少前台的工作量。 线下的服务就是敏捷的,就是快的。 胖线上,快线下 相辅相成,客人的体验得以增强。 这富士康考虑在印度设厂生产iPhone
样的敏捷业务以及更大想象空间的敏捷业务上从哪里来的呢?这得益于自主可控的优秀的 华通H-Tone (华住内部App的名称)。 为何选择世纪奥通的Simba作为华通的 基础设施 ? 打造华通是华住充分顺应移动互联大势,保持健康增长的重要举措。显然是战略级的事情。从基本的诉求来看,涉及到这样几个方面: 1、打造内部办公门户 把已有的多个App全部统一,所有员工只需面向一个App,就可以完成内部所有协作事宜。让每个员工都拥有自己的账号和权限,并可以利用同一个身份在各类系统中自由切换。 2、构建消息总线 以IM平台为消息总线,将内部各业务系统打通。无论是来自于沟通协作中的消息,还是来自于审批过程中的消息,都需要统一到一个终端消息界面,方便组织中的角色随时查看、阅读、转发审批。 3、融会通信 除IM平台、业务、消息,还需连接各门店的系统,为华住打造新总机,以更好的让门店和住客之间的联系、互动,和总部的服务监督。 4、打造类的沟通、协作平台 以IM、UC为核心,连接组织架构、应用、门店总机,客房,呼唤中心。 5、App快速开发框架 App框架兼容性好,能够适应90%以上的安卓机型。提供各种丰富的原生能力,IM,语音通话,视频通话,LBS位置,日历等等。开发周期短,能够快速叠加新应用。 6、私有化部署 处于长远发展,以及数据安全角度,不考虑完全的公有云服务方式。 7、连接住客(会员)端App 华住会员目前已达8000万,会员端的APP主要以商城和订房为主,在未来需要和HTone打通(IM、语音、业务、投诉等),需要将HTone的IM以及音视频的SDK剥离出来集成到会员端APP。 这些都是众多大中型企业的典型场景需求,随着企业的持续发展,在这个基础上,需求还要持续升级。 根据当下及未来服务体量来选型,这样电信级的移动端系统,可选的方案居然寥寥,在2014年他们乃至和BAT中的一家讨论将其IM及架构能力移植到华住,因为各种原因,最后未考虑此合作。显然,如果让不擅长业务场景的企业来开发这样的底层系统,也不是朝夕之功!巧合的是,经介绍,北京世纪奥通接洽上了华住IT团队。世纪奥通的一个Simba系统(取名来自于着名的电影《狮子王》),其貌不扬,最初是从音视频会议的价值角度去切入合作的。在深度研究了产品以后发现,这款 早产 于2006年移动IM产品,原来大有来头,曾经以 中国Skype 的身份挺过了因用户指数级增长而致使的服务器持续崩溃地步,并历经多次SOA化的升级,扛过数百万并发,终究满足了C端苛刻的体验需求。 奥通在2006年也确切为某运营商提出合作开发IM的方案(这段历史在另外的篇章中将详述),结果运营商没有同意,没有同意怎么办?就自己做了。 这样炼狱后重生的Simba,恰是华住IT业务创新改进阶段所需要的较为合适的伙伴。 2015年春节后,双方团队一起打磨两年,支撑 胖线上、快线下 战略的华通诞生并运用于千余家酒店。 华通在酒店及集团内部应用两年多以来,用户数近六万,有效安装度达91.2%,用户活跃度95.86%,平均月新增安装用户超过1500次,承载能力:可接受并发2500人,同时3万多人,包含20余个主要应用,包括易系列、培训、审批、店长/城区管理、IM、帮助、BI、差旅、签到、任务、提醒、通讯录等等。核心业务覆盖度超90%,应用月使用次数超过77万次。 华通架构委员在干什么? 华住在立业之初的定位就不是一个传统的酒店连锁企业,而是一个科技企业。现在看来,其实是一个完完全全的互联企业,如果用一个未竟的认知来描述,那就是 O2O ,这个被疯狂资本摧毁了的新经济形态,其实还远远没有露出真容。实际上它的真身也只能由实业基础的品牌企业来描绘。 华住的发展史其实就是互联背景下的技术化水平不断提升的发展史。在内部有一个秘密的团队在不停地升级IT内功,让IT 互联手段持续地为一线和二线业务赋能。 从整体的业务架构和技术架构来看,不管业务如何变化,技术与系统必须保证四个统一: 1、组织架构统一。所有的信息化运用,基本第一步就是由系统管理员导入企业组织架构,让每个员工都具有自己的账号和权限。而在原有PC端,原来部署的OA、ERP、CRM等各类应用都会涉及组织架构,可以利用同一个身份在各类系统中自由切换。 2、消息统一。无论是来自于沟通协作中的消息,还是来自于审批过程中的消息,都需要统一到一个终端消息界面,方便组织中的角色随时查看、浏览、转发审批。 3、运用模块统一。自有移动化信息门户,必须将企业内部的应用、信息流互相买通,整合其他H5的移动APP,最终构成一个兼容各类应用模块的应用池,让用户有个一致化的体验过程。 4、通信统一。除了业务和消息,还需连接各门店的系统,打造新总机,更好的让门店和住客之间产生联系、互动,和落实总部的服务监督。同时对 屏 的价值开发也列入通讯统一的范畴。 上面四项,既是架构的原则,也是具体的任务。 华住的架构委员会由无线研发总监担任主任,CIO担负秘书长,各品牌及业务线负责人、 小CIO 们参加。每个月有两次工作会议。实际上也构成了华住信息化工作团队-两三百号人组成的盟广信息团队的日常工作决策体系。 架构委员会的工作机制不同于传统的项目委员会。它是完全以业务驱动型为纲的决策机构。 小CIO 扮演什么角色? 上面我们提到了架构委员会里面有一个重要角色叫做 小CIO ,为什么叫做 小CIO 呢?刘欣欣解释道: 华住的每一个品牌、业务线(如行政与HR业务线、财务业务线)等,都由盟广信息委派一人到那里驻点办公(兼职,不是专职),这样的角色目前有8人。实际上他们承当着业务与技术的 翻译 工作,许多一线的需求是否具有项目化的条件,必须要 小CIO 做精确的调研分析。新的功能上线,自然也是由他们负责实行。当然这还不止,最有挑战的是,他们的KPI和所服务的品牌或业务线是紧密关联的。区别于一般企业在类似情况下设立二级CIO的普遍做法,华住这样就可以从制度上避免技术与业务两张皮的情况。 这样的安排也和华住的信息化大集中的特性完全一致,涉及到门店及分支机构现场服务的,他们还有一个叫做 蚂蚁兵团 的社会化部队来实行。 我们可以发现,支撑华通(H-Tone)的有三个架构,一是基于Simba的技术架构,二是一线为先的业务服务架构,3是支持高度集中的IT气力的组织架构。恰是这三驾马车,构造出支撑华住业务可持续创新与发展的发动机。 这个发动机的引擎启动之后,以住宿为中心的商旅生活方式平台应运而生, 住宿+ 大平台生态也呼之欲出,也期待未来的华住带给我们更多的想象空间。(文/王甲佳)

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